Ik begin liever bij de werkelijkheid dan bij een vooraf gekozen oplossing. Wanneer iets in een organisatie niet goed werkt, is de eerste verklaring namelijk lang niet altijd de juiste. Een capaciteitsprobleem kan in werkelijkheid een prioriteringsprobleem zijn, een communicatieprobleem kan voortkomen uit onduidelijke besluitvorming en een haperend proces kan vooral zichtbaar maken dat niemand werkelijk eigenaar is.
Daarom probeer ik eerst te begrijpen hoe een organisatie feitelijk functioneert. Niet alleen hoe het werk volgens afspraken of documenten zou moeten verlopen, maar hoe beslissingen worden genomen, waar verantwoordelijkheid werkelijk ligt, hoe informatie beweegt, waar mensen op elkaar wachten en welke problemen steeds opnieuw terugkomen. Daarbij zoek ik naar patronen, maar een patroon is voor mij geen bewijs. Een observatie wordt pas bruikbaar wanneer duidelijk genoeg is wat er werkelijk aan de hand is en wat daarmee moet gebeuren.
Ik probeer een organisatie van dichtbij genoeg te bekijken om de praktijk te begrijpen. Dat betekent luisteren naar de mensen die het werk daadwerkelijk doen, vragen stellen, documenten en processen bekijken en vooral letten op de verschillen tussen wat wordt bedoeld en wat er werkelijk gebeurt.
Menselijk gedrag hoort daar nadrukkelijk bij. Mensen handelen niet los van de omgeving waarin zij werken. Onduidelijke verwachtingen, onvoldoende mandaat, gewoonten, belangen of simpelweg een gesprek dat te lang is uitgesteld kunnen net zo bepalend zijn als een slecht ingericht proces. Ik probeer gedrag daarom eerst te begrijpen voordat ik concludeer dat er een structurele oplossing nodig is.
Begrijpen is voor mij geen doel op zichzelf; op enig moment moet de analyse leiden tot een keuze.
Niet alles wat beter kan, hoeft tegelijkertijd te worden verbeterd. Ik probeer daarom te bepalen wat werkelijk belangrijk is, welke problemen oorzaken zijn en welke vooral symptomen, wat bewust kan blijven zoals het is en welke beslissing niet langer kan worden uitgesteld. Daarbij kijk ik ook naar capaciteit en uitvoerbaarheid. Een organisatie die voortdurend meer begint dan zij kan afmaken, heeft meestal niet alleen te weinig capaciteit, maar ook te weinig keuzes gemaakt.
Mijn uitgangspunt bij besluitvorming is vrij eenvoudig: zo grondig als nodig, zo snel als verantwoord. Ik wil voldoende begrijpen om een goed besluit te nemen, maar niet blijven analyseren om de spanning van het kiezen te vermijden.
Pas daarna wordt structuur interessant.
De oplossing kan een andere verdeling van verantwoordelijkheden zijn, een eenvoudiger proces, een duidelijkere werkstroom, een overlegstructuur, betere informatie, een nieuwe rol of een hulpmiddel dat terugkerend werk gemakkelijker maakt. Soms is er helemaal geen nieuw systeem nodig en moet er vooral een besluit worden genomen of een duidelijk gesprek worden gevoerd.
Ik probeer steeds de eenvoudigste oplossing te bouwen die voldoende houvast geeft om betrouwbaar te kunnen werken. Methoden en modellen kunnen daarbij nuttig zijn, maar ik heb weinig behoefte een organisatie passend te maken voor een methodologie. Het vraagstuk bepaalt welke instrumenten bruikbaar zijn, niet andersom.
Een goed ontwerp op papier betekent nog niet dat een organisatie anders functioneert.
Daarom interesseert mij juist de stap tussen een goed idee en de dagelijkse praktijk. Mensen moeten begrijpen wat er verandert, weten wat er van hen wordt verwacht en daadwerkelijk in staat zijn om hun verantwoordelijkheid te dragen. Afspraken moeten terugkomen in gedrag, besluiten moeten zichtbaar worden in de uitvoering en nieuwe werkwijzen moeten ook standhouden op een drukke dinsdagmiddag, wanneer de dagelijkse praktijk alle aandacht opeist.
Ik blijf daarbij graag dicht genoeg bij het werk om te zien waar een ontwerp botst met de werkelijkheid, maar niet zo dicht dat ik ieder probleem persoonlijk ga overnemen. Verantwoordelijkheid hoort uiteindelijk bij de mensen te liggen die haar ook daadwerkelijk kunnen dragen.
Een nieuwe manier van werken moet uiteindelijk ook standhouden zonder voortdurend opnieuw te hoeven worden uitgelegd, aangejaagd of persoonlijk bewaakt.
Daarvoor moet kritieke kennis vindbaar zijn, moeten belangrijke verantwoordelijkheden helder zijn en moet de organisatie kunnen zien of een nieuwe manier van werken werkelijk functioneert. Waar iets niet werkt, moet kunnen worden bijgestuurd zonder steeds opnieuw vanaf nul te beginnen.
Een goede manier van werken hoeft bovendien niet voortdurend afhankelijk te blijven van mijn directe betrokkenheid. Wanneer verantwoordelijkheden goed zijn belegd en de organisatie zelfstandig verder kan, ontstaat ruimte om mijn aandacht te verleggen naar nieuwe vraagstukken, verdere ontwikkeling en groei.
Bouwen tot het werkt, borgen tot het overdraagbaar is; daarna pas door.
Onder deze werkwijze ligt een vrij vaste manier van kijken. Ik let op richting en prioriteiten, op verantwoordelijkheid en mandaat, op de manier waarop werk en informatie door de organisatie bewegen en op de omstandigheden waarin mensen hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. Uiteindelijk wil ik ook kunnen zien of iets daadwerkelijk werkt en wat er gebeurt wanneer dat niet zo is.
Die elementen staan niet los van elkaar. Juist de samenhang is interessant: een probleem in de uitvoering kan ergens anders zijn oorsprong hebben en een verandering in één onderdeel heeft vrijwel altijd gevolgen voor andere delen van de organisatie.
Diezelfde manier van kijken leidt niet overal tot dezelfde oplossing.
In een technisch mkb-bedrijf betekende professionalisering bijvoorbeeld dat terugkerend servicewerk, planning, klantafspraken en verantwoordelijkheden minder afhankelijk werden van individuele kennis en improvisatie. Niet één grote transformatie, maar stap voor stap zorgen dat het dagelijkse werk betrouwbaarder georganiseerd kon worden.
In een internationale startup lag het vraagstuk bijna aan de andere kant. Er gebeurde veel tegelijk en de organisatie ontwikkelde sneller dan de structuur eromheen. Daar lag mijn bijdrage vooral in het terugbrengen van die complexiteit tot duidelijke domeinen, werkstromen, verantwoordelijkheden en afspraken over besluitvorming en samenwerking.
Bij een uitbreidingsvraagstuk bleek juist dat méér organisatie niet automatisch de beste oplossing was. Door capaciteit, investeringen en risico's naast elkaar te leggen werd zichtbaar dat de oorspronkelijke opzet zwaarder was dan nodig. Mijn bijdrage lag daar vooral in het scherp krijgen van die risico's en de ruimte voor een lichtere route.
Ik werk het liefst met mensen die hun vak serieus nemen zonder zichzelf voortdurend serieus te hoeven nemen. Ik stel veel vragen, luister graag voordat ik conclusies trek en vind het geen probleem wanneer iemand mijn analyse tegenspreekt. Een goede samenwerking hoeft niet voortdurend harmonieus te zijn; een helder verschil van inzicht is vaak nuttiger dan een vaag akkoord waar niemand werkelijk achter staat.
Mijn stijl is menselijk, maar niet vrijblijvend. Ik geloof in autonomie en vertrouwen, mits duidelijk is welke verantwoordelijkheid daarbij hoort. Goede samenwerking betekent voor mij niet dat iedereen overal bij betrokken moet worden, maar dat mensen weten waarom iets belangrijk is, welke bijdrage van hen wordt verwacht en voldoende ruimte hebben om die verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk te nemen.
Een organisatie wordt voor mij niet beter van meer structuur, maar van de juiste structuur. Er is duidelijkheid over wat werkelijk belangrijk is, verantwoordelijkheid ligt waar zij gedragen kan worden en belangrijk werk verdwijnt minder gemakkelijk tussen mensen of functies. De dagelijkse praktijk sluit beter aan op de gekozen richting en problemen hoeven minder vaak met individuele reddingsacties te worden opgelost, omdat de organisatie zelf beter in staat is ermee om te gaan.
Dat vind ik een betere maatstaf voor goed ingerichte bedrijfsvoering dan het aantal processen, documenten of systemen dat daarvoor nodig is.